En strategisk second opinion er en test af den eksisterende plan mod to ting: hvad der sker uden for organisationen, og hvad direktionsmedlemmerne selv, hver for sig, tænker om kursen. Du har behov for det på det tidspunkt, hvor du mærker, at planen og praksis ikke længere passer smidigt sammen, men du ikke præcist kan pege på, hvor det gnider.
Det er ikke en gentagelse af strategiprocessen og ikke en ny session, hvor alle igen samles om bordet for at tale igen. Det er en test: et billede udefra — trends, regulering, konkurrenters bevægelser — sat op mod et selvplot fra direktionsteamet på fem akser. Hvert direktionsmedlem angiver for sig selv, hvor organisationen efter hans eller hendes mening står, og hvilken retning der er logisk. Disse individuelle plots lægges ved siden af hinanden, sammen med det eksterne billede. Det, man så ser, er ikke kun, om planen stadig stemmer overens med omverdenen, men også hvor stor spredning der er mellem direktionsmedlemmerne indbyrdes. Den spredning er ofte lige så oplysende som resultatet selv.
I en virksomhed med for eksempel 120 medarbejdere opstår dette typisk på et par tidspunkter. Det første er, når årsplanen blev fastlagt for et år siden, og markedet i mellemtiden er begyndt at bevæge sig hurtigere end forventet — en ny udbyder på markedet, en prisændring hos en stor kunde, en teknologi der accelererer. Da er spørgsmålet ikke, om planen var forkert, men om den stadig stemmer overens med det, der sker nu; hvad gør du, når markedet ændrer sig hurtigere end din plan beskriver den situation separat. Det andet tidspunkt er, når regulering ændrer sig, og ingen i direktionen ejer det; hvordan det kommer struktureret på dagsordenen, er beskrevet på hvordan får du regulering struktureret på direktionens dagsorden.
Et tredje tidspunkt, ofte undervurderet, er når direktionen i møder har følelsen af at tale om den samme strategi, men de beslutninger, der følger af det, ikke logisk hænger sammen. Den økonomiske direktør styrer efter margin, den kommercielle direktør efter vækst, den operationelle direktør efter stabilitet — og ingen har højt sagt det som en forskel. Det er præcis den situation, hvor spørgsmålet om, hvorfor billederne inden for et direktionsteam afviger fra hinanden, er relevant, og den spredning kan gøres målbar, før den omsættes til modstridende beslutninger.
En statussamtale handler om spørgsmålet, om mål bliver nået. En strategisk second opinion handler om spørgsmålet, om målene selv stadig er de rigtige, givet hvad der sker udenfor, og givet hvad den egen direktion internt tænker om det. Forskellen ligger i referencepunktet: ikke sidste års budget, men den aktuelle omverden plus de aktuelle, individuelle billeder inden for direktionen. I en virksomhed med 50 til 300 medarbejdere er den forskel ofte ikke formelt indrettet — der er en kvartalsrapportering om tal, men intet fast tidspunkt, hvor planen selv holdes op mod lyset. Det er grunden til, at spørgsmålet ofte først opstår på det tidspunkt, hvor der allerede er mærkbar friktion, i stedet for i et fast ritme.
De fem akser, hvorpå direktionsmedlemmer plotter sig selv, giver en profil: hvor ligger presset, hvor er der plads, hvor er risikoen ved at løbe op. Ét direktionsmedlem alene siger ikke så meget; det interessante opstår i sammenligningen. En stor forskel mellem direktionsmedlemmer på samme akse betyder ikke automatisk, at nogen tager fejl — det betyder, at der er en antagelse, som aldrig er blevet gjort eksplicit. At spore den antagelse er ofte mere nyttigt end at omskrive planen selv. For at få et første indtryk af sit eget presprofil, uden straks at gå ind i et fuldt forløb, findes der en gratis mini-test med ti spørgsmål, som giver en indikation af, hvor presset i det eget team ligger.
Derudover er spørgsmålet relevant, hvordan du i mellemtiden ved, om den valgte retning virker, uden at vente til årsregnskabet foreligger — hvordan måler du, om en strategi virker uden at vente på årsregnskabet går videre ind på det.
Den, der genkender, at planen og praksis begynder at glide fra hinanden, eller at direktionen i samtaler alligevel ikke helt deler samme billede, kan med mini-testen med ti spørgsmål få en første indikation af sit eget presprofil. Det er et startpunkt, ikke en endelig dom.
Hvad der ofte viser sig bagefter, er, at et tema som 'regulering' eller 'markedspres' konkret omsættes til opgaver, timer og systemer, der skal lande et sted — hos et team, en rolle, en proces. Den, der vil vide, hvad en beslutning om kursen betyder for, hvem der inden for organisationen skal gøre hvad, støder på det i arbejdsscanningen på ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.