Strateegiline teine arvamus on olemasoleva plaani kontroll kahe asja vastu: mis toimub organisatsiooniväliselt ja mida juhtkonna liikmed ise, igaüks eraldi, kursi kohta arvavad. Vajadus selle järele tekib hetkel, mil märkate, et plaan ja praktika ei sobitu enam sujuvalt kokku, kuid ei suuda täpselt osutada, kus hõõrdumine tekib.
See ei ole strateegiaprotsessi kordamine ega uus sessioon, kus kõik jälle laua taha kogunevad, et uuesti rääkida. See on kontroll: väline pilt — trendid, regulatsioon, konkurentide liikumised — pandud vastakuti juhtkonna enda plotiga viiel teljel. Iga juhtkonna liige märgib enda jaoks, kus organisatsioon tema arvates asub ja milline suund on loogiline. Need individuaalsed plotid pannakse kõrvuti, koos välise pildiga. Mida siis näete, ei ole ainult see, kas plaan endiselt vastab väliskeskkonnale, vaid ka see, kui suur on hajuvus juhtkonna liikmete vahel. See hajuvus on sageli sama informatiivne kui tulemus ise.
Ümmarguselt 120 töötajaga ettevõttes tõuseb see tüüpiliselt esile mõnel hetkel. Esimene on siis, kui aastaplaan kehtestati aasta tagasi ja turg on vahepeal kiiremini muutunud kui eeldati — uus turule tulija, hinnamuutus suure kliendi juures, tehnoloogia, mis kiireneb. Siis pole küsimus mitte selles, kas plaan oli vale, vaid kas see endiselt vastab sellele, mis praegu toimub; mida teha, kui turg muutub kiiremini kui plaan kirjeldab seda olukorda eraldi. Teine hetk on siis, kui regulatsioon muutub ja keegi juhtkonnas ei vastuta selle eest; kuidas see struktuurselt juhtkonna päevakorda jõuab, on kirjeldatud lehel kuidas jõuab regulatsioon struktuurselt juhtkonna päevakorda.
Kolmas, sageli alahinnatud hetk on see, kui juhtkonnal on koosolekutel tunne, et räägitakse justkui samast strateegiast, kuid sellest tulenevad otsused ei sobitu loogiliselt kokku. Finantsjuht juhib marginaali järgi, kommertsjuht kasvu järgi, tegevjuht stabiilsuse järgi — ja keegi pole seda erinevust valjusti sõnastanud. Just see on olukord, kus tõuseb esile küsimus, miks juhtkonna liikmete arusaamad lahknevad, ning seda hajuvust saab mõõdetavaks muuta enne, kui see väljendub vastukäivates otsustes.
Edenemisvestlus käsitleb küsimust, kas eesmärgid saavutatakse. Strateegiline teine arvamus käsitleb küsimust, kas eesmärgid ise on endiselt õiged, arvestades seda, mis toimub väliskeskkonnas, ja seda, mida juhtkond ise sisemiselt sellest arvab. Erinevus peitub võrdlusaluses: mitte eelmise aasta eelarves, vaid praeguses väliskeskkonnas pluss juhtkonna praegustes, individuaalsetes arusaamades. 50 kuni 300 töötajaga ettevõttes ei ole see eristus sageli formaalselt paika pandud — on kvartaalne aruandlus arvude kohta, kuid puudub kindel hetk, mil plaan ise valguse kätte tuuakse. Sellepärast tekib küsimus sageli alles siis, kui hõõrdumine on juba tuntav, mitte kindla rütmi järgi.
Viis telge, millel juhtkonna liikmed end plotivad, annavad profiili: kus on surve, kus on ruumi, kus kasvab risk. Üks juhtkonna liige üksi ei ütle nii palju; huvitav tekib võrdluses. Suur erinevus juhtkonna liikmete vahel sama telje puhul ei tähenda automaatselt, et keegi eksib — see tähendab, et on olemas eeldus, mida pole kunagi selgesõnaliselt väljendatud. Selle eelduse leidmine on sageli kasulikum kui plaani enda ümberkirjutamine. Et saada esmane ülevaade oma surveprofiilist, ilma kohe täieliku protsessi juurde asumata, on olemas tasuta kümne küsimusega minitest, mis annab indikatsiooni sellest, kus surve oma meeskonnas asub.
Lisaks on asjakohane küsimus, kuidas vahepeal teada saada, kas valitud suund toimib, ilma aastaaruandeid ootamata — kuidas mõõta, kas strateegia toimib, ilma aastaaruandeid ootamata käsitleb seda teemat põhjalikumalt.
Kes tunneb ära, et plaan ja praktika hakkavad lahku minema, või et juhtkond ei jaga vestlustes päris sama pilti, saab kümne küsimusega minitesti abil saada esmase indikatsiooni oma surveprofiilist. See on lähtepunkt, mitte lõplik hinnang.
Mida hiljem sageli selgub, on see, et selline teema nagu 'regulatsioon' või 'turusurve' väljendub konkreetselt ülesannetena, tundidena ja süsteemidena, mis peavad kuskil maanduma — meeskonnas, rollis, protsessis. Kes soovib teada, mida otsus kursi kohta tähendab selle jaoks, kes organisatsioonis mida hakkab tegema, leiab selle töö-skaneeringu lehelt ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.