A stratégiai second opinion a meglévő terv szembesítése két dologgal: azzal, amit a szervezeten kívül történik, és azzal, amit az igazgatóság tagjai, mindenki külön-külön, gondolnak az irányról. Akkor van rá szükség, amikor azt tapasztalja, hogy a terv és a gyakorlat már nem illik zökkenőmentesen egymáshoz, de nem tudja pontosan megmondani, hol csikorog.
Ez nem a stratégiai folyamat megismétlése, és nem egy új ülés, ahol mindenki újra az asztal körül gyűlik, hogy megint beszéljen. Ez egy szembesítés: egy kívülről érkező kép — trendek, szabályozás, versenytársak mozgásai — szembeállítva az igazgatósági csoport öt tengelyen elhelyezett saját feltérképezésével. Minden igazgatósági tag saját magára nézve megjelöli, hol áll szerinte a szervezet, és melyik irány logikus. Ezeket az egyéni feltérképezéseket egymás mellé teszik, kiegészítve a külső képpel. Amit ezután lát, nem csak az, hogy a terv még megfelel-e a külvilágnak, hanem az is, mennyi szórás van az igazgatósági tagok között egymáshoz viszonyítva. Ez a szórás gyakran ugyanolyan informatív, mint az eredmény maga.
Egy például 120 fős vállalatnál ez tipikusan néhány pillanatban jelentkezik. Az első az, amikor az éves tervet egy évvel korábban rögzítették, és a piac közben gyorsabban kezdett mozogni, mint amire számítottak — egy új belépő, egy nagy ügyfélnél bekövetkezett árváltozás, egy felgyorsuló technológia. Ekkor a kérdés nem az, hogy a terv rossz volt-e, hanem az, hogy még megfelel-e annak, ami most történik; mit tegyen, ha a piac gyorsabban változik, mint a terve ezt a helyzetet külön leírja. A második pillanat az, amikor a szabályozás megváltozik, és senki az igazgatóságban nem felelős érte; hogy ez hogyan kerül strukturáltan az igazgatósági napirendre, azt a hogyan kerül a szabályozás strukturáltan az igazgatósági napirendre írja le.
Egy harmadik, gyakran alábecsült pillanat az, amikor az igazgatóság az üléseken azt érzi, hogy ugyanarról a stratégiáról beszélnek, de az abból következő döntések nem illenek logikusan egymáshoz. A pénzügyi igazgató a margóra irányít, a kereskedelmi igazgató a növekedésre, az operatív igazgató a stabilitásra — és senki nem nevezte meg hangosan ezt a különbséget. Ez pontosan az a helyzet, amikor felmerül a kérdés, miért térnek el egymástól a képek egy igazgatósági csoporton belül, és ez a szórás mérhetővé tehető, mielőtt egymásnak ellentmondó döntésekben fordulna le.
Egy előrehaladási megbeszélés arról szól, hogy elérik-e a célokat. A stratégiai second opinion arról szól, hogy a célok maguk még helyesek-e, tekintve azt, ami kívül történik, és azt, amit a saját igazgatóság belsőleg gondol róluk. A különbség a viszonyítási pontban rejlik: nem a múlt évi költségvetés, hanem az aktuális külvilág, plusz az igazgatóságon belüli aktuális, egyéni képek. Egy 50-300 fős vállalatnál ez a megkülönböztetés gyakran nincs formálisan kialakítva — van negyedéves jelentés a számokról, de nincs rögzített pillanat, amikor a tervet magát a fény felé tartják. Ez az oka annak, hogy a kérdés gyakran csak akkor merül fel, amikor már érezhető a feszültség, egy rögzített ritmus helyett.
Az öt tengely, amelyen az igazgatósági tagok elhelyezik magukat, egy profilt ad: hol van a nyomás, hol van tér, hol fut a kockázat. Egyetlen igazgatósági tag önmagában nem mond sokat; az érdekes dolog az összehasonlításban keletkezik. Egy nagy különbség az igazgatósági tagok között ugyanazon a tengelyen nem jelenti automatikusan, hogy valakinek nincs igaza — azt jelenti, hogy van egy feltevés, amelyet sosem tettek egyértelművé. Ennek a feltevésnek a felderítése gyakran hasznosabb, mint a terv magának az átírása. Ahhoz, hogy első benyomást kapjon a saját nyomásprofiljáról, anélkül, hogy azonnal egy teljes folyamatba kezdene, van egy ingyenes, tíz kérdésből álló minitest, amely jelzést ad arról, hol van a nyomás a saját csoportban.
Emellett releváns kérdés, hogy közben honnan tudja, hogy a választott irány működik, anélkül hogy az éves számokra kellene várni — a hogyan mérheti, hogy egy stratégia működik, anélkül hogy az éves számokra várna ezt fejti ki bővebben.
Aki felismeri, hogy a terv és a gyakorlat kezdenek elszakadni egymástól, vagy hogy az igazgatóság a beszélgetésekben mégsem osztja teljesen ugyanazt a képet, a tíz kérdésből álló minitest segítségével első jelzést kaphat a saját nyomásprofiljáról. Ez egy kiindulópont, nem végső ítélet.
Ami ezután gyakran kiderül, hogy egy téma, mint a 'szabályozás' vagy a 'piaci nyomás', konkrétan feladatokra, órákra és rendszerekre fordítódik le, amelyeknek valahol le kell landolniuk — egy csoportnál, egy szerepkörnél, egy folyamatnál. Aki azt szeretné megtudni, hogy egy irányról szóló döntés mit jelent az adott szervezeten belül arra nézve, ki mit fog csinálni, azzal a ftetoai.com oldalon található munkascan-ben találkozik.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.