Uma segunda opinião estratégica é um teste do plano existente em relação a duas coisas: o que acontece fora da organização e o que os membros da direção, cada um por si, pensam sobre o rumo. Sente essa necessidade no momento em que percebe que o plano e a prática já não se alinham de forma fluida, mas não consegue apontar exatamente onde está o atrito.
Não é uma repetição do processo estratégico nem uma nova sessão em que todos voltam a sentar-se à mesa para conversar de novo. É um teste: uma imagem do exterior — tendências, regulamentação, movimentos de concorrentes — colocada em confronto com um autoposicionamento da equipa de direção em cinco eixos. Cada membro da direção indica, para si próprio, onde considera que a organização se encontra e qual a direção que lhe parece lógica. Esses posicionamentos individuais são depois comparados entre si, juntamente com a imagem externa. O que se vê então não é apenas se o plano ainda corresponde ao mundo exterior, mas também qual é a dispersão entre os membros da direção. Essa dispersão é muitas vezes tão informativa quanto o próprio resultado.
Numa empresa de, por exemplo, 120 colaboradores, isto surge tipicamente em alguns momentos. O primeiro é quando o plano anual foi definido há um ano e o mercado, entretanto, se moveu mais rapidamente do que o previsto — um novo concorrente a entrar, uma alteração de preços num cliente importante, uma tecnologia que acelera. Nesse caso, a questão não é se o plano estava errado, mas se ainda se alinha com o que está a acontecer agora; o que fazer quando o mercado muda mais rápido do que o seu plano descreve essa situação em separado. O segundo momento é quando a regulamentação muda e nenhum membro da direção é o responsável por ela; a forma como isso passa a fazer parte estruturalmente da agenda da direção está descrita em como colocar a regulamentação de forma estrutural na agenda da direção.
Um terceiro momento, muitas vezes subestimado, é quando a direção tem a sensação, nas reuniões, de estar a falar da mesma estratégia, mas as decisões que dela resultam não se articulam de forma lógica entre si. O diretor financeiro orienta-se pela margem, o diretor comercial pelo crescimento, o diretor operacional pela estabilidade — e ninguém nomeou essa diferença em voz alta. É precisamente essa a situação em que se coloca a questão de por que razão as perceções dentro de uma equipa de direção divergem, e essa dispersão pode ser medida antes de se traduzir em decisões contraditórias.
Uma conversa de acompanhamento centra-se na questão de saber se os objetivos estão a ser alcançados. Uma segunda opinião estratégica centra-se na questão de saber se os próprios objetivos ainda são os corretos, tendo em conta o que acontece fora da organização e o que a própria direção pensa internamente sobre isso. A diferença está no ponto de referência: não o orçamento do ano anterior, mas o mundo exterior atual mais as perceções individuais e atuais dentro da direção. Numa empresa com 50 a 300 colaboradores, essa distinção muitas vezes não está formalmente estabelecida — existe um relatório trimestral sobre números, mas nenhum momento fixo em que o próprio plano seja posto à prova. É por isso que a questão surge frequentemente apenas no momento em que já se sente atrito, em vez de seguir um ritmo definido.
Os cinco eixos em que os membros da direção se posicionam a si próprios dão um perfil: onde está a pressão, onde está a margem de manobra, onde está o risco. Um único membro da direção, por si só, não diz muito; o interessante surge na comparação. Uma grande diferença entre membros da direção no mesmo eixo não significa automaticamente que alguém esteja errado — significa que há um pressuposto que nunca foi tornado explícito. Detetar esse pressuposto é frequentemente mais útil do que reescrever o próprio plano. Para obter uma primeira impressão do próprio perfil de pressão, sem entrar imediatamente num processo completo, existe um mini-teste gratuito de dez perguntas que dá uma indicação de onde está a pressão na própria equipa.
Além disso, é relevante a questão de como saber, entretanto, se o rumo escolhido está a funcionar, sem esperar pelos números anuais — como medir se uma estratégia está a funcionar sem esperar pelos números anuais desenvolve esse ponto.
Quem reconhece que o plano e a prática começam a divergir, ou que a direção, nas conversas, não partilha afinal exatamente a mesma perceção, pode obter, com o mini-teste de dez perguntas, uma primeira indicação do próprio perfil de pressão. Isso é um ponto de partida, não um julgamento final.
O que muitas vezes se verifica depois é que um tema como 'regulamentação' ou 'pressão de mercado' se traduz concretamente em tarefas, horas e sistemas que têm de assentar em algum lugar — numa equipa, numa função, num processo. Quem quiser saber o que significa uma decisão sobre o rumo para quem, dentro da organização, vai fazer o quê, encontra isso na análise de trabalho (werkscan) em ftetoai.com.
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