Eine strategische Zweitmeinung ist eine Prüfung des bestehenden Plans anhand zweier Dinge: was außerhalb der Organisation geschieht und was die Geschäftsführungsmitglieder selbst, jeder für sich, über den Kurs denken. Sie brauchen sie in dem Moment, in dem Sie merken, dass Plan und Praxis nicht mehr reibungslos zusammenpassen, Sie aber nicht genau benennen können, wo es klemmt.
Es ist keine Wiederholung des Strategieprozesses und keine neue Sitzung, in der wieder alle am Tisch sitzen, um erneut zu reden. Es ist eine Prüfung: ein Bild von außen — Trends, Regulierung, Bewegungen von Wettbewerbern — gegenübergestellt einem Selbstplot des Geschäftsführungsteams auf fünf Achsen. Jedes Geschäftsführungsmitglied gibt für sich selbst an, wo die Organisation seiner oder ihrer Ansicht nach steht und welche Richtung logisch ist. Diese individuellen Plots werden nebeneinandergelegt, zusammen mit dem externen Bild. Was man dann sieht, ist nicht nur, ob der Plan noch mit der Außenwelt übereinstimmt, sondern auch, wie viel Streuung zwischen den Geschäftsführungsmitgliedern untereinander besteht. Diese Streuung ist oft ebenso aufschlussreich wie das Ergebnis selbst.
Bei einem Unternehmen von beispielsweise 120 Mitarbeitern zeigt sich dies typischerweise zu ein paar Momenten. Der erste ist, wenn der Jahresplan vor einem Jahr festgelegt wurde und sich der Markt inzwischen schneller bewegt hat als erwartet — ein neuer Marktteilnehmer, eine Preisänderung bei einem großen Kunden, eine Technologie, die sich beschleunigt. Dann ist die Frage nicht, ob der Plan falsch war, sondern ob er noch zu dem passt, was jetzt geschieht; was tun Sie, wenn sich der Markt schneller verändert als Ihr Plan beschreibt diese Situation gesondert. Der zweite Moment ist, wenn sich Regulierung ändert und niemand in der Geschäftsführung dafür Eigentümer ist; wie das strukturell auf die Agenda kommt, steht beschrieben unter wie bringen Sie Regulierung strukturell auf die Geschäftsführungsagenda.
Ein dritter Moment, oft unterschätzt, ist, wenn die Geschäftsführung in Sitzungen das Gefühl hat, wohl über dieselbe Strategie zu sprechen, die daraus folgenden Entscheidungen aber nicht logisch zusammenpassen. Der Finanzdirektor steuert auf Marge, der Vertriebsdirektor auf Wachstum, der Betriebsdirektor auf Stabilität — und niemand hat das laut als Unterschied benannt. Das ist genau die Situation, in der die Frage relevant wird, warum die Bilder innerhalb eines Geschäftsführungsteams auseinanderlaufen, und diese Streuung lässt sich messbar machen, bevor sie sich in widersprüchliche Entscheidungen übersetzt.
Ein Fortschrittsgespräch dreht sich um die Frage, ob Ziele erreicht werden. Eine strategische Zweitmeinung dreht sich um die Frage, ob die Ziele selbst noch die richtigen sind, angesichts dessen, was außen geschieht, und angesichts dessen, was die eigene Geschäftsführung intern darüber denkt. Der Unterschied liegt im Bezugspunkt: nicht das Budget des vergangenen Jahres, sondern die aktuelle Außenwelt plus die aktuellen, individuellen Bilder innerhalb der Geschäftsführung. Bei einem Unternehmen mit 50 bis 300 Mitarbeitern ist diese Unterscheidung oft nicht formell verankert — es gibt eine Quartalsberichterstattung über Zahlen, aber keinen festen Moment, an dem der Plan selbst kritisch beleuchtet wird. Das ist der Grund, warum die Frage oft erst in dem Moment entsteht, in dem bereits Reibung spürbar ist, statt in einem festen Rhythmus.
Die fünf Achsen, auf denen sich Geschäftsführungsmitglieder selbst einordnen, ergeben ein Profil: wo liegt der Druck, wo ist Raum, wo droht Risiko. Ein einzelnes Geschäftsführungsmitglied allein sagt nicht so viel aus; das Interessante entsteht im Vergleich. Ein großer Unterschied zwischen Geschäftsführungsmitgliedern auf derselben Achse bedeutet nicht automatisch, dass jemand danebenliegt — es bedeutet, dass eine Annahme besteht, die nie explizit gemacht wurde. Diese Annahme aufzuspüren ist oft nützlicher, als den Plan selbst neu zu schreiben. Um einen ersten Eindruck vom eigenen Druckprofil zu bekommen, ohne gleich einen vollständigen Prozess zu durchlaufen, gibt es einen kostenlosen Mini-Test mit zehn Fragen, der eine Indikation gibt, wo der Druck im eigenen Team liegt.
Darüber hinaus ist die Frage relevant, wie Sie zwischenzeitlich wissen, ob der gewählte Kurs funktioniert, ohne auf die Jahreszahlen zu warten — wie messen Sie, ob eine Strategie funktioniert, ohne auf die Jahreszahlen zu warten geht darauf näher ein.
Wer erkennt, dass Plan und Praxis auseinanderzudriften beginnen, oder dass die Geschäftsführung in Gesprächen doch nicht ganz dasselbe Bild teilt, kann mit dem Mini-Test mit zehn Fragen eine erste Indikation des eigenen Druckprofils erhalten. Das ist ein Ausgangspunkt, kein Endurteil.
Was sich danach oft zeigt, ist, dass sich ein Thema wie „Regulierung“ oder „Marktdruck“ konkret in Aufgaben, Stunden und Systeme übersetzt, die irgendwo landen müssen — bei einem Team, einer Rolle, einem Prozess. Wer wissen möchte, was eine Entscheidung über den Kurs für den bedeutet, der innerhalb der Organisation was tun wird, begegnet dem im Arbeitsscan auf ftetoai.com.
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