Strateginen toinen mielipide on olemassa olevan suunnitelman testaus kahta asiaa vastaan: mitä organisaation ulkopuolella tapahtuu ja mitä johdon jäsenet itse, kukin erikseen, ajattelevat kurssista. Tarvetta tälle on hetkellä, kun huomaat, että suunnitelma ja käytäntö eivät enää sovi sujuvasti yhteen, mutta et pysty täsmällisesti osoittamaan, missä kohdassa se hankaa.
Se ei ole strategiaprosessin toistoa eikä uusi istunto, jossa kaikki kokoontuvat pöydän ääreen keskustelemaan uudestaan. Se on testaus: ulkopuolelta tuleva kuva — trendit, sääntely, kilpailijoiden liikkeet — asetettuna vastakkain johtoryhmän itseplotin kanssa viidellä akselilla. Kukin johdon jäsen ilmoittaa omalta osaltaan, missä organisaatio hänen mielestään on ja mikä suunta on looginen. Näitä yksilöllisiä plotteja verrataan rinnakkain, ulkoisen kuvan kanssa. Se, mitä sitten näet, ei ole vain se, sopiiko suunnitelma edelleen ulkomaailmaan, vaan myös se, kuinka paljon hajontaa johdon jäsenten välillä on. Tämä hajonta on usein yhtä informatiivista kuin lopputulos itsessään.
Esimerkiksi 120 työntekijän yrityksessä tämä ilmenee tyypillisesti muutamassa hetkessä. Ensimmäinen on, kun vuosisuunnitelma on vahvistettu vuosi sitten ja markkina on sillä välin liikkunut nopeammin kuin oletettiin — uusi tulokas, hintamuutos suuren asiakkaan kanssa, teknologia, joka kiihtyy. Silloin kysymys ei ole siitä, oliko suunnitelma väärä, vaan siitä, sopiiko se edelleen siihen, mitä nyt tapahtuu; mitä tehdä, kun markkina muuttuu nopeammin kuin suunnitelmasi kuvaa tätä tilannetta erikseen. Toinen hetki on, kun sääntely muuttuu ja kukaan johdossa ei ole siitä vastuussa; miten se saadaan rakenteellisesti johdon asialistalle, on kuvattu sivulla miten sääntely saadaan rakenteellisesti johdon asialistalle.
Kolmas, usein aliarvioitu hetki on, kun johto kokee kokouksissa puhuvansa samasta strategiasta, mutta siitä seuraavat päätökset eivät sovi loogisesti yhteen. Talousjohtaja ohjaa katetta, kaupallinen johtaja kasvua, operatiivinen johtaja vakautta — eikä kukaan ole ääneen nimennyt tätä eroa. Juuri tässä tilanteessa nousee kysymys siitä, miksi johtoryhmän sisäiset näkemykset eroavat toisistaan, ja tämä hajonta on mahdollista mitata ennen kuin se muuttuu ristiriitaisiksi päätöksiksi.
Edistymiskeskustelu koskee kysymystä siitä, saavutetaanko tavoitteet. Strateginen toinen mielipide koskee kysymystä siitä, ovatko tavoitteet itsessään edelleen oikeat, kun otetaan huomioon, mitä ulkopuolella tapahtuu ja mitä johto itse sisäisesti ajattelee siitä. Ero on vertailukohdassa: ei viime vuoden budjetissa, vaan ajankohtaisessa ulkomaailmassa sekä ajankohtaisissa, yksilöllisissä näkemyksissä johdon sisällä. 50–300 työntekijän yrityksessä tätä eroa ei usein ole muodollisesti järjestetty — on olemassa neljännesvuosittainen raportointi luvuista, mutta ei kiinteää hetkeä, jolloin suunnitelma itsessään tarkastetaan. Tästä syystä kysymys syntyy usein vasta siinä vaiheessa, kun kitkaa on jo havaittavissa, sen sijaan että se olisi kiinteällä rytmillä.
Viisi akselia, joilla johdon jäsenet plottaavat itsensä, antavat profiilin: missä paine on, missä on liikkumatilaa, missä riski kasvaa. Yksi johdon jäsen yksinään ei kerro paljoa; mielenkiintoinen asia syntyy vertailussa. Suuri ero johdon jäsenten välillä samalla akselilla ei automaattisesti tarkoita, että joku olisi väärässä — se tarkoittaa, että on olemassa oletus, jota ei ole koskaan tehty näkyväksi. Tämän oletuksen jäljittäminen on usein hyödyllisempää kuin suunnitelman uudelleen kirjoittaminen. Saadaksesi ensivaikutelman omasta paineprofiilista, ilman että lähdet suoraan täyteen prosessiin, on olemassa ilmainen kymmenen kysymyksen minitesti, joka antaa viitteen siitä, missä paine omassa tiimissä on.
Lisäksi on olennaista kysyä, miten tiedät välillä, toimiiko valittu suunta, odottamatta vuositilinpäätöstä — miten mitataan, toimiiko strategia odottamatta vuositilinpäätöstä käsittelee tätä tarkemmin.
Joka tunnistaa, että suunnitelma ja käytäntö alkavat erkaantua toisistaan, tai että johto ei keskusteluissa täysin jaa samaa näkemystä, voi kymmenen kysymyksen minitestin avulla saada ensimmäisen viitteen omasta paineprofiilista. Se on lähtökohta, ei loppuarvio.
Mitä tämän jälkeen usein käy ilmi, on että aihe kuten 'sääntely' tai 'markkinapaine' muuttuu konkreettisesti tehtäviksi, tunneiksi ja järjestelmiksi, joiden on jonnekin laskeuduttava — tiimiin, rooliin, prosessiin. Joka haluaa tietää, mitä kurssia koskeva päätös tarkoittaa sen kannalta, kuka organisaatiossa tekee mitä, löytää sen ftetoai.com-sivuston työscanista.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.